Gestión

La rana, la psicología y los Ministerios

Había una vez una rana obsesionada con ser una rana auténtica. Todos los días se contemplaba en el espejo en busca de su autenticidad, la que a ratos aparecía antes sus ojos y después se esfumaba, según el humor del momento. Un día decidió explorar su propio valor a través de la opinión de la gente, por lo que empezó a peinarse y arreglarse de mil maneras para lograr aprobación y reconocimiento. Cuando notó que sus ancas eran las que llamaban más la atención de los demás, decidió ejercitarlas a fin de perfeccionarlas, y lo hizo a tal punto que un día se las arrancaron para comérselas, aunque para su pesar dijeron que sabía a pollo. Esta historia cruel que he resumido aquí, pertenece a Augusto Monterroso y, por varias razones, me ha llevado a pensar en el perfil deseable de los profesionales que asumen responsabilidades de gobierno en los distintos niveles de la gestión pública.

En toda etapa de cambio de gobierno, como el que se está produciendo en el Perú, se producen relevos a gran escala en los equipos de gestión de los ministerios y dependencias públicas, sobre todo en los cargos de mayor jerarquía. No obstante, la ausencia de una carrera profesional para el servidor público, el número descomunal de cargos de confianza –más del seis mil- que existen en el Estado y el uso tradicional que los gobernantes han hecho de estos puestos, sea para pagar favores o hacer clientelismo político, lleva siempre a reivindicar la necesidad de aplicar cuando menos tres criterios de mérito para las contrataciones o renovaciones de contrato: capacidad profesional, honestidad y experiencia.

Pero la vida ha demostrado hasta el escándalo que eso no basta. El caso de la rana de Monterroso podría ser el de miles de servidores públicos que, más allá de sus virtudes, actúan siempre con exasperante inseguridad, depositando más valor en la opinión ajena que en la suya propia y haciendo depender sus estados de ánimo, su buena disposición y su apertura, del eventual reconocimiento o crítica a su desempeño. Su inseguridad afecta su naturalidad, temen ser juzgados y rechazados por cada cosa que hacen y tienden a protegerse actuando complacientemente, sobre todo con la autoridad.

Éste rasgo de conducta, sin embargo, puede resultar provocado y alimentado por quienes ocupan puestos de jerarquía y, más allá de sus cualidades, tienden a actuar guiados por una sospecha morbosa hacia los demás, en la creencia de que todo el mundo busca hacerles daño. Este temor les causa sufrimiento y domina tanto su comportamiento, que los lleva a reaccionar de manera irracional y exagerada, con escasa o nula flexibilidad, despreciando a los que no son como ellos y malinterpretándolo todo con frecuencia.

Otra caso, aún más grave, es el de los jefes que actúan obsesionados con la perfección de todo lo que hacen, motivados por una aspiración de poder o riqueza, así como por la necesidad compulsiva de aplauso, admiración y reconocimiento. Estas personas, que pueden ser a la vez profesionales meritorios, suelen ser abusivas y explotadoras con los demás, pues están generalmente convencidas de que todos, sea que dependan de ellas o no, deberían sentirse obligados a dar respuesta inmediata a sus necesidades. Sobreestiman la percepción de sí mismas para sentirse valiosas, lo que les lleva a sentir envidia y rencor, así como a exacerbar su sensibilidad ante las críticas, las que tienden a considerar como afrentas.

La rana de Monterroso es un caso típico de inseguridad, pero los otros dos que he descrito están estudiados por la psicología como casos de neurosis y como trastornos narcisistas de la personalidad. Como puede apreciarse, estamos hablando de personas que pueden ser honradas y profesionalmente valiosas, pero que no ayudan a generar en el espacio laboral ambientes sanos, integradores y estimulantes, sino todo lo contrario. Con la excusa de la eficiencia, maltratan y usan a la gente para acumular méritos con sus producciones y ganar posiciones personales de poder. Provocan en su personal inseguridad, obsecuencia y adulación, siendo condescendientes con ellos hasta que dejan de serles útiles; mientras a los más críticos los expulsan o denigran y marginan.

Habría que preguntarle a Jorge Bruce si cree que estas personas llegan así al servicio público, si es el ambiente y el poder lo que las transforma en eso o si es una combinación de ambos factores; pero lo cierto es que no ayudan a construir el Estado que todos queremos, sino a servirse de él para satisfacer su ansiedad y su interés, sea de manera inconsciente o deliberada y perversa. Quienes lleguen o permanezcan en las instituciones públicas en este nuevo periodo de gobierno necesitan ser no sólo profesionales competentes y honestos, sino también tener la salud mental necesaria para construir equipos genuinamente colaborativos, ambientes estimulantes que ayuden a todos a crecer y aspiraciones compartidas que desplacen el temor y la amenaza como motor del esfuerzo colectivo.

Luis Guerrero Ortiz
Publicado en El río de Parménides
Difundido por la Coordinadora Nacional de Radio (CNR)
Fotografía © princeofelba/ www.flickr.com
Lima, viernes 29 de julio de 2011

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Soy docente, estudié la carrera en la Pontificia Universidad Católica del Perú; una maestría en Política Educativa en la Universidad Alberto Hurtado (Chile); y una maestría en Educación con mención en Políticas Educativas y Gestión Pública en la Universidad Antonio Ruíz de Montoya (Perú). Hice también posgrados en Terapia Familiar Sistémica (IFASIL), en Periodismo Narrativo y Escritura Creativa en la Universidad Portátil (Buenos Aires). Soy actualmente profesor principal en el Innova Teaching School (ITS) y Director de la revista virtual Educacción. Soy coautor de tres libros de cuentos: «Nueve mujeres peligrosas y un hombre valiente», «Relatos valientes de mentes peligrosas» y «Veintitrés mundos: Antología valiente de relatos peligrosos». He publicado recientemente el libro de cuentos «Amapolas en el jardín» (2022).

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